Hoja de ruta para los Fondos europeos Next Generation EU en la gestión pública de Recursos Humanos

Publicado en: Capital Humano, Nº 364, Sección Administración, Mayo 2021, Wolters Kluwer

Dentro de la gestión pública postpandemia, la recuperación económica ocupa un lugar prioritario y fundamental. El nuevo contexto marco requerirá de una relevante consideración desde la perspectiva especializada en la función de recursos humanos cuyo análisis se hace imprescindible.

A finales de un dificilísimo año 2020, el Gobierno de España hacía público el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia , definido por el propio Ejecutivo como «la hoja de ruta para la modernización de la economía española, la recuperación del crecimiento económico y la creación de empleo, para la reconstrucción económica sólida, inclusiva y resiliente tras la crisis de la COVID, y para responder a los retos de la próxima década.»

Ambicioso en la definición y exhaustivo en la descripción, el Plan se materializó, a modo de despedida de un auténtico annus horribilis, a través del Real Decreto-ley 36/2020, de 30 de diciembre, por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración Pública y para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (BOE núm. 341, de 31 de diciembre de 2020) la norma -analizada por multitud de expertos durante esas fechas- contempla 4 líneas directrices y 10 políticas palanca de reforma estructural, que no analizaremos al detalle, pero que sí merece detallar de manera sucinta.

Como líneas directrices, la norma contempla las siguientes: España verde, España digital, España sin brechas de género, y España cohesionada e inclusiva.

En primer lugar, la conformación de 10 políticas palanca de reforma estructural para un crecimiento sostenible e inclusivo contempla una amplia batería de ámbitos materiales de incidencia: agenda urbana y rural y lucha contra la despoblación, infraestructuras y ecosistemas resilientes, transición energética justa e inclusiva; Administración para el siglo XXI, modernización y digitalización del tejido industrial y de la pequeña y mediana empresa (PYME), recuperación del turismo e impulso emprendedor; pacto por la ciencia y la innovación; refuerzo a las capacidades del sistema nacional de salud; educación y conocimiento, formación continua y desarrollo de capacidades, nueva economía de los cuidados y políticas de empleo, impulso de la industria de la cultura y el deporte, y modernización del sistema fiscal.

El abordaje de las actuaciones a desarrollar está inspirado en los principios marco de actuación contemplados en el propio Plan, siendo los siguientes:

  • Objetividad, eficacia y responsabilidad en la gestión.
  • Planificación estratégica y gestión por objetivos con el establecimiento de indicadores a tal efecto.
  • Innovación en la gestión y creación de sinergias.
  • Agilidad, celeridad, simplicidad y claridad en los procedimientos, procesos y ejecución de tareas.
  • Racionalización y eficiencia en el uso de recursos y medios.
  • Participación, diálogo y transparencia.
  • Evaluación, seguimiento y reprogramación para el cumplimiento de objetivos.
  • Cooperación, colaboración y coordinación entre las Administraciones Públicas.
  • Control eficaz del gasto público, responsabilidad de la gestión y rendición de cuentas.
  • Prevención eficaz de los conflictos de interés, el fraude y las irregularidades.
  • Promoción de la competencia efectiva en los mercados.
  • Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en las provisiones de personal de duración determinada previstas.

El nuevo contexto marco, definido por el Plan con el horizonte inmediato de puesta en marcha del proceso de recuperación económica y social enmarcada en los Fondos NGEU, requerirá de una relevante consideración desde la perspectiva especializada en la función de recursos humanos, que quizá no haya sido adecuadamente dimensionada en cuanto a su implementación práctica.

En este análisis, y desde la perspectiva especializada en el ámbito de recursos humanos, el abordaje práctico del Plan de Recuperación y Resiliencia conllevará inexcusablemente el abordaje de una serie de actuaciones estratégicas en cinco nodos clave:

  • Revisión de estructuras organizativas y funcionales.
  • Análisis de plantillas y planificación.
  • Relaciones de puestos de trabajo y rediseño de perfiles profesionales.
  • Instrumentos y procedimientos de gestión de recursos humanos.
  • Formación, aprendizaje y desarrollo profesional que abordaremos de manera individualizada, a modo de breve «hoja de ruta»:

REVISIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y FUNCIONALES

En el sector público globalmente considerado, partimos de la existencia de unos modelos de conformación interna que, desde la perspectiva organizativa y funcional, presentan un grado de adaptación al actual contexto de irregular uniformidad. En el caso concreto de las entidades locales concurren una serie de singularidades y casuística específica que hacen más complejo el abordaje y desarrollo de cualquier proceso de cambio. Una óptica DAFO nos lleva a identificar los siguientes puntos clave:

  • Debilidades: la diversidad y ausencia de homogeneidad, así como la dualidad de regímenes jurídicos (régimen jurídico de servicio, estatutario o funcionarial, así como régimen contractual laboral) provocan, en muchas situaciones, una frágil cultura global de la planificación a largo plazo.
  • Amenazas: la falta de ajuste de las estructuras organizativas y funcionales al complejo entorno VUCA+ post pandemia hace que las organizaciones sean rígidas y poco adaptables al cambio a corto plazo.
  • Fortalezas: cabe destacar la elevada capacidad de resiliencia y de adaptación gran parte de las personas que trabajan en el sector público a entornos variables en poco tiempo. A su vez, la inmediatez a la ciudadanía en el caso de las entidades locales genera la valiosa capacidad de toma de pulso a la sociedad sobre las necesidades inmediatas de los ciudadanos que puedan ser prestadas por la Administración.
  • Oportunidades: convertirse en motor impulsor del cambio cultural y social que la gestión pública post COVID necesita, efectuando una verdadera «revolución cultural» en clave pública, en la cual el medio plazo se erige como «nuevo largo plazo» en un modelo de gestión pública orientada a objetivos inmediatos, con ciclos cortos de gestión y resultados perceptibles por la sociedad.

Las necesidades derivadas de la gestión de Fondos NGEU demandará nuevos perfiles profesionales en la totalidad de las Administraciones Públicas

ANÁLISIS DE PLANTILLAS Y PLANIFICACIÓN

Sin abundar en la ya conocida problemática (teórica y práctica) de la obsolescencia de las plantillas de personal en el sector público y de la rigidez en los procedimientos de conformación, diseño, racionalización, aprobación y modificación, resulta esencial abrir perspectivas con base a dos esenciales claves: la planificación inteligente de vacantes -magistralmente definida por Gorriti (2019) incluyendo una verdadera detección desapasionada de necesidades, y el desarrollo de una negociación colectiva en clave next generation con vocación digital y de generación de valor público, desvinculada de intereses corporativos o sectoriales que pongan en peligro la pervivencia y sostenibilidad del modelo de empleo público que hoy en día conocemos.

RELACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO Y PERFILES PROFESIONALES

En este aspecto crucial, la casuística práctica arroja luz sobre la singularidad de la conceptualización y regulación normativa de los instrumentos de ordenación y clasificación de recursos humanos, así como en el impacto práctico de la misma. La escasez de perfiles especializados en la función de recursos humanos en un sector público dotado de juristas con expertise administrativa, pero sin especialización académica y profesional en la función, y de gestores-administradores de personal resulta un aspecto que no se debe obviar.

El horizonte ofrece la necesaria conformación de instrumentos de ordenación que permitan la versatilidad funcional y los procesos de revisión constantes, diseñando un auténtico «ciclo vital» de la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) como elemento de renovación e innovación constante en un universo digital.

Por su parte, las necesidades derivadas de la gestión de Fondos NGEU demandará nuevos perfiles profesionales en la totalidad de las Administraciones Públicas, entre los que resulta recomendable identificar los siguientes, con los que actualmente no cuenta de manera homogénea el sector público:

  • Expertos en metodologías de planificación.
  • Gestores de datos (niveles técnico, analítico y operativo).
  • Robótica, IA, sensórica, sostenibilidad y eficiencia energética y ambiental.
  • Expertos y gestores de automatización.
  • Gestores de proyectos + Gestores de innovación.
  • Especialistas en training development o entrenamiento del desempeño.
  • Expertos en gestión del aprendizaje y en transferencia del conocimiento.
  • Técnicos de evaluación y control.
  • Facilitadores y gestores de equipos de trabajo.
  • Expertos y gestores de comunicación interna.
  • Directivos públicos profesionales.

INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE RRHH

Apostando por el necesario cambio desde la tradicional «Administración de Personal» hacia la Dirección y Gestión profesionales en la función de recursos humanos encontramos la necesidad de priorizar lo segundo frente a lo primero, siendo necesario reforzar el posicionamiento estratégico de dicha función clave, conformando un verdadero núcleo funcional y sectorial especializado en management y en dirección pública profesional, que deberá considerar, en armonía con las direcciones superiores o autoridades gubernativas, la importancia de ordenar y dirigir lo interno para lograr la mejor gestión de lo externo. Por su parte, el continuo ciclo de mejora y de profesionalización de la función pública resulta de imparable implementación a todos los niveles territoriales (Administración General del Estado, Administración de las Comunidades Autónomas y sector público local) sin olvidar que, gracias a la colaboración interinstitucional, juntos seremos más fuertes.

FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y DESARROLLO PROFESIONAL

En el concreto ámbito abordado en este punto, resulta una evidencia la obsolescencia de la formación frente al entorno knowmad. La importancia del aprendizaje constante requiere la declaración de caducidad del concepto de antigüedad versus el concepto de expertise, a fin de lograr el objetivo de implantación global de entornos de carrera vinculados a desarrollo profesional. Por su parte, en un contexto NGEU de alcance comunitario, no se debe olvidar la relevancia del dominio multilingüe como competencia profesional y como elemento de desarrollo humano.La importancia del aprendizaje constante requiere la declaración de caducidad del concepto de antigüedad versus el concepto de expertise

La generación de entornos, espacios y mecanismos tendentes a la valorización, puesta en común y transferencia del conocimiento en el sector público debe ser enfocada desde una dinámica de valores comunitarios, centrada en la generosidad al servicio de lo público, en la cual el upskilling y el reskilling constituyan una constante. La atracción y retención del talento público nos vuelve a llevar a la importancia de considerar las inteligencias múltiples que las personas presentan para su detección y puesta al servicio de la recuperación social y económica de un sector público resiliente y avanzado.

Necesidades, contextos, redefinición de procesos, instrumentos, horizontes y capacidades: como en no pocas ocasiones, la clave se centra en el elemento humano, esta vez con el objetivo de que la tan necesaria recuperación pueda ser una realidad.


María Dapena | @MariaDe_Gomez

Jefa del Área de RRHH y Formación del Ayuntamiento de Vigo y Coordinadora de AAPP en Capital Humano

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